中小企業の事業承継の際に金融機関が旧経営者と後継者の両方に個人保証を求める〝二重取り〟を原則禁止とする指針を、
日本商工会議所と全国銀行協会が事務局を務める研究会が年内に策定します。

個人保証の二重取りは後継者が事業引き継ぎを躊躇する要因になっていて、原則禁止とすることで事業承継の円滑化を進めることを狙いとしています

日商と全銀協の研究会は、個人保証を伴わない融資を金融機関に促す「経営者保証に関するガイドライン」を2013年に策定しています。
ガイドラインでは、法人と経営者の資産関係が明確に区分・分離されていること、返済能力に問題のない財政基盤があること、
財務状況を適時適切に開示する経営の透明性を確保することの3要件を満たした企業には、金融機関が経営者保証を外すことを求めていました。
法的拘束力はありませんが、金融機関に自主的な順守を求めているものです

今回新たに策定する指針は、ガイドラインを補完する特則と位置付けられるもの。
全銀協などの金融関係組織と日商などの事業者組織、弁護士が年内をめどに指針を策定し、来年度からの施行を目指します。
二重取りを原則禁止としたうえで、例外的に必要な場合の具体例を制限的に列挙する見通しとなっています。

金融機関が中小企業に融資する際には、融資額の回収可能性を少しでも高めるために、経営者に個人保証を求めることが少なくありません。
会社の資産で返済不可能となった場合は経営者が個人資産で返済します。
個人保証によって私財が危険に晒されるおそれがあることから、後継候補者が引き継ぎに難色を示すこともあり、改善が求められていました。

<情報提供:エヌピー通信社>

 

社長の輩出数が最も多い大学は日本大学とする調査結果を東京商工リサーチが発表しました。

調査開始以来9年連続でトップ
日大出身の社長は2万1581人で、2位の慶應義塾大の1万650人を大きく引き離しています。

2位以下は

早稲田大、明治大、中央大、法政大と続きます。
関東以外で
は7位に近畿大、9位に同志社大がトップ10に入りました。
9位までは昨年調査と同じ顔ぶれですが、10位は昨年の関西大学に代わり、東京大学が食い込みました。
国公立大学がランクインしたのは東京大学が初めてだとのことです。

都道府県別に見ると、

日大出身社長が最も多いのは20都県に上りました。東日本21都道県の8割でトップとなっています。
一方、西日本では地元大学の出身者が多く、日大が最多となったのは3県にとどまりました。

社長の人数で見ると1位の日大ですが、増収や増益の達成率では上位にランクインしていません。
増収達成率では東大、一橋大、大阪大増益達成率では筑波大、一橋大、東京都市大がそれぞれトップ3となりました。


<情報提供:エヌピー通信社>

銀行員は決算書を受け取ったときに、まずどこに着目するのでしょうか。

銀行の融資担当者が最も恐れるのは融資先の貸倒であり、そのため、決算書を受け取ったときに、
真っ先に着目するのは倒産しない会社かどうかを見極めることになります。
いわば、「倒産に対する耐久力」にすぐ目が行きます。
ですから、分析の中心は損益計算書より貸借対照表となり、さらにその中でも流動性と自己資本比率の二つに注目することになります。

倒産とは、

一般的に、契約した債務の支払いを期日通りに行えない状況(債務不履行)を言います。
債務の支払いは原則的に現金で行いますから、現金及び現金に近い資産(主として流動資産にあります)が、
短期に支払期日が来る債務(主として流動負債にあります)と比べてどのくらいあるかが重要になります。
現金や市場性のある有価証券などの流動資産が、流動負債に比べて豊富にあれば(こうした状況を「流動性が高い」といいます)、債務不履行になる確率は低いと判断できます。

ただ、流動性だけで倒産耐久力を判断することはできません。
というのは、現金及び現金類似資産を生み出した原因が重要になるからです。
たとえば、長期借入金や社債などの有利子負債により生み出した現金で流動性を高く保っていれば、その流動性は危険です。
有利子負債には償還期日がありますし、場合によっては期日以前に債権者に返済しなければならない場合もでてくるからです。
有利子負債の返済を迫られたら、流動性は一気に落ち込み、資金繰りに詰まります。

そこで出てくるのが流動性を生み出した原因を明確にする自己資本比率(自己資本÷総資産)です。
流動性を支える現金の発生原因が債権者に返済不要の自己資本であれば、その流動性には永続性があると判断できます。
自己資本は会社外部からの資金流入である払込資本と、会社が事業を行うことにより生み出した利益の蓄積である内部留保からなります。
内部留保の比率が高いほど、会社自身が生み出す現金創造力が高いということになり、安定性は高まります。

つまり、倒産耐久力を判断するのは、

貸借対照表の左上を中心に表示される現金及び現金類似資産と、右下に表示される純資産の内部留保になります。
倒産耐久力という点では貸借対照表の左上から右下に流れる対角線が重要になるのです。
資産のほとんどが現金及び現金類似資産で、その発生原因が内部留保という会社は倒産耐久力という点では申し分のない会社ということになります。

そういう会社はつぶれにくい会社であることは間違いありませんが、だからといって、それが即、いい会社というわけではありません。
というのは、会社が生んだ利益を現金で持っているということは、成長を生む資産に利益を再投資できていないことになるからです。
成長性という点では明らかにマイナスです。

また、そういう会社は現金が豊富ですから、投資をしようとするとき銀行借入に頼らなくてもいいということも銀行にとっては悩みの種です。
貸したい先ほど借りたくないというジレンマに陥ります。こうした融通の利かない融資姿勢が銀行批判を招く一因となっているのですが、
最近の状況を見ていると、銀行がそこから脱却することはそれほど簡単なことではなさそうです。(了)


(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)

長い間、株価は実体経済の好不調を測る分かりやすいバロメーターとされてきました。
そのため、時の政府は株価対策に力を入れてきました。

株価が高いということは、

企業業績がよく、そこに働く人々の賃金は上昇し、企業が納める法人税や個人が納付する所得税等の税収も増え、
その結果としてGDP(国内総生産)も増大する、というのがこれまでの一般的感覚でした。
しかし、最近はやや様相を異にしてきているように見えます。

この株価と実体経済の乖離原因には様々な要因が考えられます。

よく言われるのは、日銀や年金資産などが株式を購入することによる需給要因からの分析ですが、
ここでは会計、税務的側面からの株価と実体経済の乖離原因を考えてみたいと思います。
乖離原因
は主として海外子会社から生じます

株価は常識的には会社の業績を反映すると考えられます。

単純に考えれば、財務諸表の数値が良ければ株価は上がり、悪ければ下がるという構造になります。
ただ、ここで注意しなければならないのは、株価は親会社単体財務諸表ではなく、連結財務諸表を見ているということです。

グローバルに事業を展開する大企業の業績は

国内だけでなく、海外事業の業績も含まれます。連結財務諸表は親会社業績を基幹に海外子会社の業績が加わります。
国内事業があまり振るわず、親会社単体財務諸表は悪くても、海外業績が好調なら、連結財務諸表は良くなります
近年我が国は人口減少時代に突入し、国内需要は頭打ちで、業績伸長ドライブを海外に依存する会社が増えてきました。
こうした会社は連結業績が好調で、株価が上昇しても、国内業績は不振ですから、国内従業員の賃金も納付する税金も増えないという結果になります。

次に、財務諸表上の利益と税金の乖離の問題があります。

海外子会社の業績は連結財務諸表にストレートに反映すると同時に、税額算定のベースとなる親会社単体の財務諸表にも影響を与えます。
それは海外子会社からの配当金という形で営業外収益に計上され、親会社の単体の利益を底上げします。
どういう形であれ、利益が上がれば、税収が増えそうですが、そうとも言い切れません。

というのも、海外子会社からの配当金は、条件はありますが、原則として税務上益金不算入となるからです。
その結果、海外子会社からの配当に利益を依存する親会社の法人税額は伸びないことになります。

このような事情で、企業業績が好調で株価が高ければ、我々の生活はストレートに豊かになるとは言い切れない経済構造になっているといえます。
最近は人口減少により国内需要の低迷は不可避ですから、グローバル企業の海外依存は強まるに違いありません。
したがって、株価と実体経済の乖離傾向も強くなると思われます。

これまで、株価は実体経済を反映する鏡だと言われてきました。
依然として、そうした側面があることは否定しませんが、昔に比べればその要素は薄くなっていることを考慮して、冷めた眼で株価を見ることが必要だと思います。(了)


(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)

 

わが国の企業数減少に至る主な問題・事例として

2016年現在で企業数全体の84.9%を占める小規模企業が減少していることがあげられます。
企業数減少の主な要因として、後継者不在を理由に廃業せざるをえない企業の存在があること等から、小規模企業における事業承継問題の解決が喫緊の課題となっています。

中小企業庁編『小規模企業白書2019年版』では、小規模企業における事業承継の実態や課題を
「事業承継した個人事業主」と「事業承継した小規模法人の経営者」に区分して分析しています。

同白書において、中小企業・小規模事業者の経営者を引退した者を対象に実施したアンケート調査によると、

引退した経営者と事業を引き継いだ後継者の関係においては、個人事業主では親族内承継が86.4%を占めており、
その大半は子供(男性)への承継となっています。他方、小規模法人では親族内承継が60.3%を占める一方で、親族外の承継も3割を超えています。

事業承継した経営者が引退に向けて懸案事項などを相談した「外部の専門機関・専門家」についてみると、

個人事業主、小規模法人ともに事業承継に係る手続きを行ううえで接点の多い「公認会計士・税理士」を相談相手とする割合が最も高くなっています。
次に、個人事業主においては「商工会議所・商工会」、小規模法人においては「取引先金融機関」の割合が高くなっており、
小規模な個人事業者及び法人にとって、地元の商工会議所や商工会、金融機関が事業承継の相談窓口として機能していることが示されています。

このように、小規模企業の経営者が事業承継の課題を解決するためには、様々な専門機関・専門家と連携して経営者引退の準備をすることが重要となるのです。

では、小規模企業における事業承継問題の解決にあたっては、具体的にどのような支援が行われているのでしょうか。

そこで、中小企業庁編『小規模企業白書2019年版』において、小規模事業者の後継者のマッチング支援を行う自治体の事例として取り上げられた滋賀県東近江市の取り組みについてみていきましょう。

滋賀県東近江市は、

同県の廃業率が他県と比較して高いこと、後継者不在のために黒字状態で廃業する事業者がいることに問題意識を持ち、
中小企業・小規模事業者の後継者候補探しを支援する取り組みとして「まるごと東近江あとつぎさん募集事業」を実施しました。

同市では、2018年1月に、同市の魅力をPRすることを目的に、
市内の商工会・商工会議所、工業会、観光協会、JAなどを構成団体として、「まるごと東近江実行委員会」を立ち上げました。
そこで、特に商工会・商工会議所から、同市の魅力を伝えることで、事業承継を支援することにつながる事業ができないかとの提案があり、同事業が進められました。

同事業の取り組みとして、2018年11月には東京駅近郊で「事業承継個別相談会」を実施しました。
この相談会は、同市内の黒字だが後継者がいない事業者と、首都圏の様々なスキルを持った人材を後継者候補としてマッチングさせることを狙いとして行われました。
地道な広報活動が奏功し、各事業者はおおむね10~30件程度の相談者と面談することができました。相談会後の事業承継に関するやり取りは、商工会・商工会議所が支援しながら進めています。


 このように、小規模企業の事業承継支援にあたっては、行政機関、商工会・商工会議所などといった様々な支援機関が連携して取り組むことが重要となるのです。(了)

(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン


では、起業という選択肢をとる過程で、具体的にどのような柔軟な働き方に向けた取組みが行われているのでしょうか

そこで日本政策金融公庫総合研究所編『2019年版 新規開業白書』の事例として、
育児・介護によって営業時間を短縮させた事例として紹介された、

おむすび・お茶漬け米手(所在地:山口県)の事例についてみていきましょう

「おむすび・お茶漬け米手」は、現代表者が祖母から3代にわたり受け継いできた味を復活させようと2012年に創業したおむすび店です。
現代表者の祖母と母は、おむすび屋を営んでおり、現代表者も20歳の頃から20年近く店を手伝い、おむすびの握り加減やこめの炊き方を体得しました。
しかし母が60歳のときに引退して店は閉店し、当時小学生の子供2人を育てていた現代表者も一旦専業主婦に戻りました。


しかし閉店から2年たってもおむすびを懐かしむ常連客の声が後を絶たなかったこともあり、おむすび屋の開業にこぎつけました。
開業後は50年続いた味を復活させたことなどが話題となり、新規の顧客が増え、月曜以外は昼も夜も店を開ける日々が続きました。


しかし親の介護や、孫の世話など仕事と家庭の両立の必要性に迫られたことから、家庭を優先させることとしました。
日曜日を終日定休とし、客単価が高い夜の営業も週2日に減らしました。
仕込みはベテランの従業員に任せ、親や孫の世話をしてから店に出るようになりました。
開業当初より売上は減りましたが、店は代表者にとって常連客やスタッフとの会話によって息抜きできる大切な場になっています。


このように、家庭と仕事を両立させながら仕事をする選択肢として起業という手段が取られることもあるのです。(了)


(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)

わが国が人口減少社会を迎え、働き方改革を進める中、起業という選択肢をとる人も多様化してきています。

日本政策金融公庫総合研究所が2018年7月に実施した
「2018年度新規開業実態調査(同公庫国民生活事業が2017年4月から同年9月にかけて融資した企業のうち、融資時点で開業後1年以内の企業8,332社を対象)」によると、

現在の事業からの収入が、経営者本人の定期的な収入に占める割合は、

「100%(ほかの収入はない)」と回答した割合が52.9%と過半数を占めたものの、

5年前に実施した2013年度の調査では同割合が80.5%となっており大幅に低下していることがわかります。

他方、「100%未満(ほかに収入がある)」と回答した割合は47.1%と5年前の19.5%から上昇しており、
その中でも「25%未満」の割合は22.7%と5年前の5.3%から大幅に上昇しています。このように事業以外からも収入を得ながら開業する人の割合が増えていることがわかります。

また、開業者の1週間当たりの労働時間の平均は

51.1時間となっており、5年前の63.2時間から減少しています。
内訳をみると「50時間以上」が55.7%と最も高い割合を占めるものの、
5年前の73.6%から大幅に低下しています。
一方で「40時間未満」と回答した割合は18.8%と、5年前の6.8%から大幅に上昇しています。

これらの背景としては、既述のとおり事業以外からも収入を得る開業者が増えていることや、
開業者の働き方がワークライフバランスを重視し、長時間労働を是正する方向に変化していることがあると考えられます。


このように近年では柔軟な働き方の一環として起業という働き方が選択されていることがみてとれるのです。(つづく)

(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)


同業種におけるライバル企業は似たような商品を作り、同じようなルートで商品を販売しているのですから、


重なり合う部分が多く、その重複する分を共同でやれば経費削減効果が大きいのは自明です。

しかし、

共通する部分は何でも一緒にやればいいというわけではありません。
共同していい分野と、してはいけない分野があります。
それを決めるのは自社の中核業務と周辺業務の見極めです。
自社の中核、つまり自社のアピールポイントをどこにおくかを明確にしておかなければなりません
食品業界で自社のアピールポイントが味であり、味では他社に負けないと考えるなら、物流で提携することは合理的です。
しかし、自社の強みは迅速な配達であるとするなら、物流で妥協することはできません。
アマゾンなどはこうした側面もあり、物流にも相応なこだわりがあるように見えます。

とにかく、

中核部門では譲らず、それ以外の周辺業務は他社との提携の対象とし、経費の圧縮を図るべき部門となります。
しかし、自社のコアとなる価値が不確定なまま提携すると、大手や商品力の強い企業にのみ込まれてしまう危険性があります。

需要の減退に直面する業界では、経営統合の前に、同業他社との提携は有力な選択肢だと思われます。
それは何も全国ブランドの大企業だけの話ではありません。地域で観光や地場産業などで同種企業が併存し、
全体の業績が低迷している地域は珍しくありません。需要が伸びている時には、ライバルとして切磋琢磨してきた企業同士でも、
需要が減退すれば、提携も考えていかなければなりません。

そうしたときのためにも、中核業務と周辺業務を峻別し、他社に負けない中核的企業価値を育成しておく必要があります。(了)

(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)

最近、同業者間での業務提携の発表が相次いでいます。

先日は三菱UFJ銀行と三井住友銀行がATMで相互提携を行うと発表しました。

金融だけでなく、食品業界をはじめとして物流分野を中心に、同業者間の提携が拡大しています。
昨日までライバルとして容赦のない競争をしていた企業が、これまでの因縁を乗り越え、明日からはパートナーとして一転提携する時代に入りました。

マーケットが拡大しているときには、

人を増やし、技術開発や販促費にカネを注ぎこみ、
拡大するマーケットから自社の取り分(売上)をできるだけ多く獲得することが当然の企業戦略でした。
徹底的に前向きに競争することにより、お互いが強くなれる時代だといえます。

しかし、そうした良き時代は過ぎ去り、我が国は人口減少時代に突入しました
それに加え、政府・日銀の懸命な努力にもかかわらず、将来不安からデフレマインドは止まらず、
消費者の財布のひもはゆるみません。消費者が少なくなることに加え、その消費者はネットを駆使しながら、
できるだけ安く買おうとします。国内マーケットの縮小は必至であり、国内を主戦場とする企業は何らかの対策が迫られます

マーケットの縮小が不可避で、売上は現状維持が精一杯だとすれば、利益確保のためには、経費削減しかありません
当然、単体企業でできることから始めますが、それだけでは限界があり、次に企業の枠を超えた経費削減のステージに入っていきます。
複数企業の共同による経費削減の究極の形は合併等の企業統合になりますが、
合併はすべてが一社に集約される会社組織の全面的変革であり、そこまで持って行くのは容易ではないし、
会社の数を減らすことが必ずしも正解となるわけではありません。そこで、現在の企業形態を維持したまま、
特定部門に絞った複数企業の共同化が有力な戦略として浮上するわけです。(つづく)

(記事提供者:(株)日本ビジネスプラン)


◆採用後の定着率は?

人手不足の続く中、求人募集しても「良い人からの応募がない」「そもそも応募が全然来ない」という企業も多いようです。
一方でたとえ良い人材を採用できたとしても離職率が高いとなかなか人手不足の問題は解決しません
中途採用者を採用できても定着してもらうまでには一定の時間や労力がかかります。

定着率は気になるところですが

それを高めて行くにはどのような対策があるでしょうか。
エン・ジャパンの調査による直近3年間で中途入社(正社員)がいる企業を対象にした「中途入社者の定着」についてのアンケート調査(回答693社)では、
約4割が「中途入社者の定着率が低い」と回答しているそうです。

業種別にみると「流通・小売関連」51%
企業規模では「1000名以上」(48%)が最も高い割合です。

また、中途入社者が退職に繋がりやすい期間を聞くと37%が「1か月未満~6か月」と答えているそうです。
3社に1社は入社者が早期の退職者になっていることが分かります。

◆定着率向上のための取り組み

同調査で企業が中途入社者の定着率の向上のために行っていることを聞くと「定期で行う上司との面談」(53%)、
「歓迎会での交流」(50%)との回答が多くなっています。

実際の取組による定着率に寄与した度合いが良かったものとしては

「定期で行う人事との面談」、「定期で行う上司との面談」が挙がっています。
また、実際に行っている企業は1割程度ですが「メンター制度によるフォロー」が挙がっています。
一方で「中途入社者コミュニティへの参加」「社内見学」はむしろマイナスの影響があるとしています。

◆効果のある取組を取り入れる

人手不足の中、採用後の検討もなしに採用しても離職率という観点からはリスクがあります。
また、会社側が良かれと思って取り組んでいた定着率向上のための取組も実際に効果がないことや、
むしろマイナスに働いている例もあります。給与や休みの増加だけでは不十分な時もあります。

中小企業は上司や経営者との距離が近いので、例えば社員からの意見に耳を傾け、
会社の改革を積極的に取り入れる等、ボトムアップ型で効果のある取組を検討しながら進めることが大事でしょう。